現実の問題を柔軟に捉え、解決を見いだせる技術者を育てる

1969年に開学した京都学園大学が、本年4月に京都先端科学大学と名前を改め、来年の2020年には工学部が開設されます。これは、今盛んにいわれる大学改革の一環と捉えていいのでしょうか。

前田：大学にとっては改革が何かは、難しい話です。国立大では予算が増え学生数が増加していく、つまりパイが増える時には、いろいろな試みに対する学内合意も容易です。ところが、今、文科省が旗を振る改革は高等教育全体の予算は減らす方向の改革です。何か新しいことをやるには既存のものを捨てねばならない。合意は極めて難しい。ただ個人的には、研究面ではあえて改革を叫ばずとも、それぞれの研究者は、自分のかけがえのない研究対象を必死で追究しているので、全体で研究費が回っていれば、そんなに心配することはないと思っています。ただ、どうもそれが滞り始めているようで心配ですが。
問題なのは、産業界との意思疎通の機会がほとんどないことです。育てた学生のその後を引き受ける産業界が、研究面・人材面で今何を望んでいるのかが、リアルにわかっている大学研究者はあまりいません。産業界側は遠慮しているのか、率直に思うところをいわない。来年、太秦キャンパスに開設する情報科学、機械工学、電気電子工学を融合したメカトロニクスの工学部と工学系大学院では、その突破口を開きたいと思っています。そういう意味では大学改革の一歩かも知れません。長い歴史で積み上がった工学教育をいったん整理したいと思っています。150年分の重さで若者は咀嚼しきれていません。
総合モーターメーカーの日本電産の創立者である永守重信が、2018年から本大学の理事長を務めていることも、もちろんこの指針に大きな影響を与えています。また、私自身も長年東大で研究者を務めつつ、日本電産の研究所長やJFEホールディングスの社外取締役を兼務し、産業界の状況を目の当たりにしてきました。その経験にも基づいていますね。

具体的にはどんな方法で突破口を開こうとしていらっしゃるのですか。

前田：一例はキャップストーンシステムと呼んでいる学部卒業研究です。キャップストーンはピラミッドの頂点にある最後に積み上げる石のことで、4年間の勉学の総仕上げとして実践的なプロジェクトを行います。従来の卒業研究では、教授や准教授の研究室に配属されて、課題を与えられ、その研究室の中で実験などを進めて卒論を書きます。一方、本学では、産業界から課題をもらいます。そして、学生5～8人程度と、機械工学や情報科学、電子工学、さらには数学などさまざまな分野の複数の教員が一緒になったチームで課題を実現していくというプロジェクトです。この時、教員も対象が自分の長年の研究対象ではなくなるので、いわば学生たちと同じレベルから始めることになり、議論と経験を真の意味で共有できます。新工学部の建物には、閉じこもり型の研究室の用意はありません。最後の発表には、企業の課題提案者も参加して、評価してもらいます。そう簡単には課題を実現できないでしょうし、失敗することも十分考えられる。しかし、その経験があってこそ、現実に産業界が抱える問題に柔軟に対処し、何とか解決に導くことのできる技術者・研究者が育つのだと思います。このプロジェクトに協力してくれる企業がすでに数十社あります。京都には極めて優秀で個性的な部品メーカーが揃っているのが、本学の強みですね。

他にも何か特徴がありますか。

前田：英語で仕事ができるようにすることです。グローバリゼーションの時代には不可欠です。学部から授業は英語で行います。工学部新設に伴い教員を国内外で公募し、日本人13人、外国人7人を採用しました。外国人教員は原則日本語を話さないので、教授会も英語です。ただ最初から学生を英語の授業にさらすのは無理なので、前期はベルリッツと組んだ英語教育を週10コマ受けてもらい、9月から英語での理工学系の授業をとるシステムになっています。
教える側の英語もベルリッツと組んで、ブラッシュアップするシステムを導入します。また、事務の人たちにも英語教育の機会を導入します。新制度で学んだ学生が卒業する5年後にどうなっているのか、怖くもあり楽しみでもありますね。

※本企画は、当社の協賛で日経サイエンス誌に広告として掲載しているものであり、当社の研究開発、製品等と直接の関係はございません

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